Самостоятельная работа. Кейс

Кейс «Кадровый менеджмент в ОАО НК "ЮКОС"

Компания "ЮКОС" - крупнейший работодатель в регионах присутствия. Численность персонала основных и сервисных предприятий, расположенных по всей территории России и за рубежом, превышает 110 тыс. человек.

Именно благодаря грамотной кадровой политике, одним из важнейших элементов которой является постоянное повышение квалификации персонала, "ЮКОС" за короткий срок превратился в одну из самых динамично развивающихся российских компаний. Причем кадровый менеджмент постоянно совершенствуется: меняется методика оценки, появляются новые формы работы с персоналом. Особое внимание руководство компании уделяет поддержанию здорового рабочего климата, основанного на доверии и взаимном уважении, способствующего раскрытию потенциала каждого сотрудника; развитию мотивационных схем, позволяющих любому работнику рассчитывать на карьерный рост и вознаграждение, соответствующие его профессиональному уровню и личному вкладу в общее дело; формированию корпоративной системы социальной защиты; предоставлению персоналу возможностей для дальнейшего образования и повышения квалификации.

Сегодня, когда требования, предъявляемые к выполняемой работе и, соответственно, квалификации персонала, быстро меняются, обучение должно быть непрерывным. Безусловно, это требует значительных финансовых затрат, однако их следует рассматривать как вложения в человеческий ресурс и результаты оценивать аналогично тому, как это делается применительно к другим инвестициям.

Обучение сотрудников организуется в региональных учебно-тренинговых центрах "ЮКОСа" с учетом потребностей компании в кадрах той или иной квалификации и их дальнейшего продвижения. В учебном процессе используются новейшие обучающие технологии, современные программы-тренинги. К развитию корпоративной образовательной системы привлекаются топ-менеджеры компании и управленческий персонал зарубежных партнеров.

Подготовка и тренинги сотрудников проводятся по следующим направлениям: нефтегазовая геология и геофизика, разработка месторождений, нефтепереработка и нефтехимия, энергетика, экология и безопасность жизнедеятельности на промышленных объектах, продажа нефтепродуктов на внешнем и внутреннем рынках, общий менеджмент и управление персоналом, экономика и финансы, корпоративные информационные технологии.

Специалистов направляют на повышение квалификации, получение первого и второго высшего образования и т.д. Цель их обучения - последующая ротация, замещение должностей из кадрового резерва.

Кадровый резерв подбирается из высококвалифицированных сотрудников компании с явно выраженным лидерским потенциалом, готовых к занятию более высоких должностей. При этом во внимание принимаются образование, опыт работы по специальности и на руководящих должностях, возраст, состояние здоровья.

Резерв кандидатов на руководящие должности можно формировать из внешних и внутренних источников. Но "ЮКОС", как и большинство крупных российских корпораций, предпочитает последние - продвижение по службе своих кадров обходится дешевле. Кроме того, повышается их мотивированность, улучшается моральный климат в коллективе, усиливается привязанность персонала к фирме: если служебный рост работника зависит от эффективности его работы, он заинтересован в более производительном труде. Хотя ориентация только на внутрикорпоративную ротацию имеет свои минусы - в частности, нет притока свежих идей извне.

Реализуемые в компании специальные программы формирования и развития кадрового резерва, по сути, являются формой внутреннего набора персонала. Карьера работника рассматривается как производственная деятельность, в процессе которой человек, осваивая новые технологии и технику, приемы труда, функциональные и должностные обязанности, менеджмент, социальные роли, продвигается по службе.

Особое внимание уделяется выявлению перспективных молодых специалистов и привлечению их в компанию. За каждым вновь принятым кадровая служба закрепляет опытного куратора, который в течение трех лет помогает новичку адаптироваться, справляться с профессиональными проблемами, вносит предложения по его обучению и продвижению. Планирование карьеры учитывает интересы работника.

Считается, что срок пребывания в одной должности не должен превышать в среднем трех-пяти лет. Если этот период удлиняется, трудовая мотивация и отдача снижаются. Поэтому ротация (плановое служебное перемещение, сопровождающееся изменением должностных обязанностей работника) - объективная необходимость. Расположенность работника к подобным переменам расценивается как приверженность корпоративным правилам и учитывается при принятии решений о премировании, повышении заработной платы, продвижении по служебной лестнице и сокращении штата.

Формы ротации в компании как крупнейшей вертикально-интегрированной корпорации многообразны - внутренняя, внешняя, межрегиональная. Первая осуществляется внутри подразделения, внешняя сопровождается перемещением сотрудника из одного самостоятельного подразделения в другое, из компании в управляемое общество или из него в иные организации внутри региона. Межрегиональная, представляющая собой разновидность внешней, сопровождается переездом в другой населенный пункт.

Сотрудники фирмы, участвующие в межрегиональной ротации, относятся к категории мобильного персонала. Эта особая корпоративная группа формируется на добровольной основе и включает высококвалифицированных специалистов, преданных интересам компании и готовых реализовывать ее стратегию и тактику в любом регионе. Кандидат на участие в программе заполняет анкету и после положительного заключения непосредственного руководителя представляет ее в дирекцию по управлению персоналом. Прошедшие собеседование и отбор включаются в особый список. Компания содействует профессиональному росту и служебному продвижению состоящих в резерве мобильного персонала, предоставляя им приоритетное право на занятие вышестоящих вакантных должностей, прохождение стажировок на передовых производствах и в зарубежных фирмах, включение в различные программы обучения и развития.

Симптоматично, что профессионалы из западных компаний охотно работают в "ЮКОСе", а десятки ее сотрудников проходят стажировку за рубежом. Однако закрепиться на передовых позициях можно, только создав современную, отвечающую мировым стандартам, систему корпоративного образования. Сегодня каждый работник компании по меньшей мере раз в год повышает свою квалификацию или проходит курс переподготовки, что приближает "ЮКОС" к ведущим нефтяным корпорациям мира. При этом сотрудников объединяет не только общая профессиональная задача, но и единая система моральных ценностей.

Осознавая важность вложений в профессиональное развитие кадров, "ЮКОС" ежегодно инвестирует на эти цели не менее 5,5 млн. долл. Для успешных студентов классических и отраслевых университетов компания утвердила корпоративные стипендии с ежегодным фондом около 3 млн. руб. Осуществляется проект "Новая цивилизация", который должен помочь молодым людям адаптироваться к современным условиям жизни.

С марта 2000 г. "ЮКОС" принимает участие в реализации программы интернет-образования "Поколение.ru". Задача проекта - к 2005 г. поэтапно привлечь к работе в Интернете до 10 млн. человек в возрасте от 10 до 20 лет. В рамках его осуществления в 50 крупнейших субъектах Федерации предполагается создать сеть учебно-информационных центров, слушателями которых станут школьные учителя. В них будут разрабатываться и реализовываться программы (компьютерные, досуговые, организационно-педагогические, клубные и т.п.), мотивирующие молодых людей и их родителей к приобретению технических средств, обеспечивающих доступ в мировую "паутину" и интенсивную работу в ней.

Вопросы к кейсу

1. К какому типу относится кадровая политика ЮКОСа? Почему?

2. Зачем ЮКОСу в рамках своей кадровой политики заниматься проектами "Поколение.ru" и "Новая цивилизация"?

3. Обосновано ли выделение значительных средств на кадровую политику ЮКОС с Вашей точки зрения? Поясните ответ.